Concorrenza: conoscerla per combatterla

Far crescere la propria azienda. È questo l’imperativo di ogni rivenditore. Ma per raggiungere l’obiettivo è in-dispensabile valutare in modo critico la propria attività, la posizione sul mercato, nonché i punti di forza e di debolezza. Come fare? Commercio porte & finestre si è proposta di aiutare i suoi lettori in questa ‘impresa’, inducendoli a soffermarsi su problematiche particolarmente interessanti e a stimolare la riflessione sul proprio status. Da questo numero, in una serie di articoli dedicati, forniremo qualche spunto e delle indicazioni di me-todo per impostare una prima autoanalisi.
Cominciamo ad affrontare il tema della concorrenza

I rivenditori di porte e finestre sentono fortemente la pressione della concorrenza, come ci ha rivelato una nostra interessante indagine dedica-ta ai punti di vendita. A giudizio degli operatori, infatti, la concor-renza si fa sempre più agguerrita. Non solo da parte dei punti di vendita dello stesso genere, ma anche da parte dei punti di vendita ‘generalisti’ o di altro settore che ampliano gli spazi dedicati al settore porte e fi-nestre, sovente migliorando il livello qualitativo dei prodotti e dei servizi, e aumentando la profondità di gamma, con evidenti guadagni in termini di completamento merceologico, di funzionalità commerciale per la clientela, di fidelizzazione, di fatturato e di vantaggio competitivo.

Quali concorrenti?
Ma quali sono, effettivamente, i nostri concorrenti più significativi? Quali rappresentano una reale minaccia per la nostra azienda? Quali com-battono sul nostro stesso terreno per soddisfare la medesima clientela-obiettivo o, meglio ancora, le medesime esigenze e problematiche di ac-quisto? Quali sono i loro punti di forza e i loro punti di debolezza? E quali sono, invece, i fattori di successo di cui disponiamo noi per mi-gliorare la funzionalità commerciale per la nostra clientela e per meglio caratterizzarci sul mercato? In che modo possiamo conoscere e controllare meglio i concorrenti e su quali leve commerciali possiamo puntare per contrastarli e acquisire un maggiore vantaggio competitivo?
Per capirlo, occorre effettuare un’analisi della concorrenza puntuale e sistematica.

Un controllo sistematico della concorrenza
La concorrenza è fonte non soltanto di minacce e di apprensione, ma anche di opportunità e di spunti innovativi. Tenerla sotto controllo sistemati-co è dunque utile non solo per difendersene meglio e tempestivamente, ma anche per sviluppare strategie competitive più efficaci e quindi per mi-gliorare i propri risultati commerciali ed economici.
Ma quanto tempo dedichiamo al controllo della concorrenza e delle sue azioni commerciali? Lo facciamo sistematicamente o solo saltuariamente, quando le minacce concorrenziali si fanno più evidenti e pericolose, e quindi più difficili da fronteggiare? O magari lo trascuriamo del tutto?
Eppure, qualunque tipo di azienda commerciale (anche con un solo punto vendita) può realizzarlo, dato che non richiede necessariamente un grande impegno organizzativo ed economico.
Qui di seguito offriremo qualche utile spunto e indicazione di metodo al riguardo.

Il metodo e gli obiettivi
Conoscere e valutare la concorrenza significa cercare di comprendere l’indirizzo strategico delle sue azioni di mercato per poterle prevedere e fronteggiare tempestivamente. Il segreto per delineare un quadro compe-titivo di riferimento attendibile (e quindi una propria efficace strate-gia competitiva) consiste dunque nell’analizzare l’origine dei principali fattori concorrenziali e della diversa pressione concorrenziale che essi sono in grado di generare. Ed è proprio in quest’ottica che si sviluppano i momenti essenziali del controllo sistematico della concorrenza:
1 identificazione e definizione dell’ambito mercatistico e competitivo di riferimento (clientela-obiettivo, sue esigenze funzionali e ‘prodotto’ commerciale da proporre per soddisfarle);
2 identificazione dei fattori competitivi (indici e criteri di valutazio-ne della concorrenza);
3 identificazione dei diversi (tipi di) concorrenti da considerare e te-nere sotto controllo;
4 identificazione delle strategie competitive (attuali e tendenziali) dei diversi (tipi di) concorrenti;
5 quadro concorrenziale di sintesi per misurare la propria posizione con-correnziale e la propria forza competitiva;
6 formulazione di una strategia competitiva.

Il mercato di riferimento e il ‘prodotto’ da proporre
Il controllo sistematico della concorrenza ha inizio necessariamente dall’identificazione e dall’analisi dell’ambito mercatistico e competiti-vo nel quale ci troviamo a operare e, quindi, dall’individuazione delle esigenze di funzionalità commerciale del nostro mercato e dei modi possi-bili per soddisfarle adeguatamente.
Il punto di partenza è dunque costituito, innanzitutto, dalle esigenze di consumo, di acquisto e di fruizione da soddisfare; dal tipo di clientela-obiettivo, dalle sue esigenze specifiche e dal tipo di beni e servizi in grado di soddisfarle, dai suoi gusti, dal suo stile di vita, dai suoi comportamenti e dalle sue problematiche di acquisto, dalle sue necessità in termini di ampiezza e profondità di scelta, dal tipo di punti di ven-dita normalmente fruiti e dal diverso modo di fruirli.
Nel far questo occorre però tenere conto che oggi la clientela sempre me-no ricerca solo prodotti, ma sempre di più ‘compra’ soluzioni ai propri problemi (di utilizzo e di acquisto, di stile e ambientazione, di assi-stenza e consulenza all’acquisto, di servizio pre e post-vendita…). E perciò sempre di più ‘acquista’ il punto di vendita nel suo complesso, in quanto sintesi dei servizi commerciali da esso proposti: prodotti, mar-che, assortimenti e gamme, ubicazione e facilità di accesso, fasce orarie di apertura, servizi, consulenza all’acquisto, ambientazione dello spazio di vendita, esposizione, promozione e comunicazione commerciale. E il prezzo, naturalmente; che non può avere un valore assoluto, ma sempre di più rapportato al valore dell’intero insieme di beni, servizi e utilità ‘prodotti’ da ciascun punto di vendita.
Di qui la necessità di ‘produrre’ un ‘prodotto’ commerciale globale: su misura della propria clientela specifica, ma diversamente caratterizzato da quello della concorrenza, così da guadagnare un vantaggio mercatistico e competitivo rispetto a essa.

Indici e criteri di valutazione della concorrenza
Alla luce di queste considerazioni, l’analisi (e la valutazione) dei con-correnti deve necessariamente svilupparsi a livello di intero ‘prodotto’ e ‘sistema’ commerciale (caratteri funzionali e strutturali specifici, punti di forza e di debolezza commerciali…). Analogamente a come è sug-gerito nella check-list che proponiamo nel seguito.
Nel porsi le domande, è importante non solo valutare oggettivamente le caratteristiche e le azioni di mercato di ciascun concorrente, ma anche analizzare di volta in volta la nostra posizione nei suoi confronti. (Na-turalmente, sempre in rapporto alle esigenze e alle problematiche della nostra specifica clientela-obiettivo.)
Al termine di questo confronto diretto, occorre appurare se prevalgono i punti di forza o i punti di debolezza, e se questi ultimi possono essere facilmente migliorati e trasformati in opportunità per la nostra azienda, anche traducendosi in un sostanziale aumento di funzionalità per la clientela.
Per chi non volesse subito affrontare un’analisi dettagliata impegnativa, nel riquadro è proposto un rapido ‘test di prova’.
• Quanti e quali sono, dunque, i tipici e più significativi concorrenti (diretti e indiretti, attuali e potenziali) del nostro punto di vendita?
• Come ‘nascono’ e dove operano?
• Quali sono le loro politiche aziendali, di mercato e commerciali? Quali di punto vendita?
• A quale tipo di clientela si rivolgono e quale tipo di esigenze soddi-sfano principalmente?
• Qual è la loro immagine? Quali sono i loro punti di forza e i loro pun-ti di debolezza?
• Qual è la loro caratterizzazione commerciale?
• Quali sono i loro specifici vantaggi competitivi e la loro differenzia-zione rispetto alla nostra azienda?
• Quali sono le loro competenze e capacità tecniche, commerciali e mana-geriali?
• Quali mezzi finanziari, organizzativi, tecnici e operativi hanno a di-sposizione?
• Conosciamo il loro giro d’affari, i loro margini commerciali lordi, i loro utili e la loro quota di mercato?
• Dispongono delle risorse necessarie per finanziare le proprie strategie e lo sviluppo?
• In particolare, come si caratterizza la loro offerta commerciale? Quali prodotti e servizi offrono (anche alternativi e sostitutivi a quelli del-la nostra azienda)? Quali marche e fornitori trattano? Hanno prodotti o marchi in esclusiva?
• In termini di ampiezza di assortimento merceologico e di profondità di gamma, come e quanto si differenziano dalla nostra azienda?
• Qual è la competenza tecnica e commerciale del loro personale? E l’assistenza all’acquisto? E il servizio post-vendita?
• Qual è la loro politica di prezzo? Anche rapportata alla nostra? Quali sconti e condizioni di pagamento praticano ai clienti?
• Quanto si differenziano e si caratterizzano rispetto a noi in termini di ubicazione e di facilità di accesso (parcheggio compreso), di fasce orarie di apertura e di area di attrazione commerciale?
• E in termini di strutturazione del punto di vendita, di ambientazione, di esposizione, di vendita visiva e di visual merchandising?
• E per quanto riguarda la pubblicità, le attività promozionali e la co-municazione sul punto di vendita?
• Quali sono le loro strategie di sviluppo? Intendono espandersi in ma-niera intensiva sullo stesso mercato o svilupparsi su altri mercati; op-pure intendono diversificare la loro offerta sul mercato attuale? Se si tratta di punti di vendita ‘generalisti’ o di altro settore, stanno am-pliando e specializzando il settore porte e finestre in maniera signifi-cativa?
• Quale tipo di innovazioni stanno intraprendendo, a livello di punto di vendita, di marketing, di offerta e di comunicazione commerciale, a li-vello direzionale, organizzativo, economico-finanziario?
• Qual è il loro rapporto con i fornitori?
• Quali diverse strategie competitive hanno i diversi (tipi di) concor-renti?
• Su quali diverse motivazioni, capacità e potenzialità aziendali si ba-sano?
• A quali diversi obiettivi tendono?
• Di quali strumenti commerciali (di marketing) si avvalgono principal-mente? Perché? E con quali risultati?
• Quali sono, dunque, le spinte e le priorità strategiche fondamentali e specifiche a ciascun concorrente?
• In sintesi, come stanno evolvendo i diversi (tipi di) concorrenti e le loro strategie competitive?
• E quanto ci possono minacciare?

Individuare concorrenti più pericolosi
Prima di passare a un’analisi dettagliata, è necessario identificare e classificare i concorrenti da porre sotto controllo.
Occorre dunque delimitare la ricerca ad alcuni (tipi di) punti di vendita concorrenti di riferimento: selezionati principalmente in base alla loro specifica funzionalità e alla loro offerta commerciale, alla loro ubica-zione e alla loro area di attrazione commerciale, alle loro politiche di marketing e alla loro immagine presso la clientela-obiettivo. E nel loro ambito vanno scelti quelli più significativi, e cioè quelli che rappre-sentano o possono rappresentare un’effettiva alternativa per la nostra clientela-obiettivo e sono da essa fruiti o fruibili.
Innanzitutto, vanno considerati i possibili concorrenti attuali (dello stesso tipo o di altro tipo commerciale). Ma può essere importante inclu-dere anche i concorrenti potenziali che possono entrare sul nostro merca-to: aziende al di fuori del settore, aziende che operano in settori affi-ni o complementari… Naturalmente, sempre restringendo il campo alle aziende oggettivamente alternative. Una volta selezionati e valutati, i concorrenti si potranno comparare e classificare in funzione del loro po-sizionamento mercatistico e della loro forza competitiva. Si potrà così individuare una rosa ristretta dei principali e più diretti concorrenti, dei quali misurare il vantaggio competitivo nei confronti della nostra azienda: tipi di punti di vendita, tipi di aziende e aziende specifiche, che costituiranno il nostro principale punto di riferimento concorrenzia-le (benchmark strategico) con il quale confrontarci sistematicamente.

Strategie competitive tendenziali
Naturalmente, l’analisi della concorrenza deve servire non solo a mettere a fuoco la situazione attuale, ma anche a identificare le tendenze evolu-tive e, quindi, a delineare un profilo dei cambiamenti strategici che ogni concorrente può mettere in atto: per rispondere a iniziative ester-ne, o per reagire a un concorrente, o in seguito a mutamenti verificatisi nel settore.
Di un concorrente è dunque utile analizzare la strategia, le forze e le debolezze attuali, ma anche gli obiettivi futuri, nonché ipotizzarne i probabili cambiamenti strategici; cercando di andare alla radice delle possibili origini di tali mutamenti

Qual è la nostra posizione concorrenziale?
Dall’analisi dettagliata dei caratteri funzionali e strutturali dei di-versi (tipi di) concorrenti selezionati, del loro ‘prodotto’ commerciale e delle loro strategie competitive emerge un quadro concorrenziale di sintesi che ci consente di individuare meglio la nostra posizione concor-renziale, i nostri punti di forza e di debolezza, le principali opportu-nità e problematiche commerciali che da ciò derivano per la nostra azien-da e le aree dove i nostri cambiamenti strategici possono realizzare i risultati più significativi.
A ben vedere, da questo quadro concorrenziale di sintesi potrebbe pure emergere, per esempio, che i concorrenti che reputavamo più temibili (ma-gari per via dell’aggressiva politica di prezzo o della massiccia e inci-siva comunicazione commerciale) nella realtà sono inferiori nella gamma, trattano prodotti di livello e stile non adeguati alla tipica clientela del nostro punto di vendita, o dispongono di uno spazio espositivo limi-tato, non appropriatamente allestito e perciò poco accattivante e comuni-cativo. Mentre ve ne sono altri, precedentemente trascurati, che si stan-no invece sviluppando proprio sul nostro terreno.

Strategie competitive: su quali armi vincenti puntare?
Una volta misurata la nostra posizione concorrenziale, dobbiamo mettere a punto una strategia competitiva che consenta, valorizzando al massimo le nostre competenze specifiche, di distinguerci dai concorrenti.
Su quali punti di forza e atout commerciali intendiamo dunque puntare per migliorare la funzionalità commerciale per la nostra clientela e per svi-luppare la nostra forza competitiva? Servizio, qualità, marche e un buon rapporto qualità/prezzo, sostengono innanzitutto gli show room specializ-zati in porte e finestre.
Ma tra i fattori di caratterizzazione e differenziazione commerciale di uno show room, oltre ai (differenti) prodotti e marche trattate, vi sono anche il modo (diverso) in cui questi sono combinati in un assortimento coerente e meglio tarato sulle esigenze della propria clientela specifi-ca, la (diversa) profondità di gamma, il differente ‘stile’ dei prodotti (del personale e del punto di vendita), la qualità e la varietà dei ser-vizi alla clientela, la competenza specifica (merceologica, tecnica, com-merciale…), l’assistenza e la consulenza all’acquisto, l’ampiezza, la chiarezza e la razionalità dell’esposizione, la comunicazione esterna e, non da ultima, la sovente trascurata comunicazione in negozio.

Quali atout per le rivendite edili?
Nell’ambito di questo quadro concorrenziale, meritano un’attenzione a parte le rivendite edili, e in particolar modo quelle che, già forti dell’ampiezza del proprio assortimento, stanno ulteriormente approfonden-do la gamma delle merceologie trattate (porte e finestre comprese) e i relativi servizi; talune indirizzandosi verso la strada della multispe-cializzazione (senz’altro utile a migliorare la funzionalità per la clientela e l’attrazione commerciale, a compensare eventuali stagionalità nelle vendite, ad aumentare la frequenza di visita dei clienti e ad au-mentarne il livello di spesa e la fidelizzazione).
Come ha messo in evidenza una recente indagine di ‘Commercio porte & fi-nestre’, le rivendite edili prevalentemente orientate alla clientela bu-siness annoverano tra i propri punti di forza la convenienza dei prezzi e l’assortimento globale del punto di vendita, ma puntano anche, in misura crescente, sulla qualità dei servizi offerti, sulla professionalità e sulla consulenza del personale di vendita, su prodotti di qualità e su marche di pregio. Pure nel settore porte e finestre.
Questo si traduce non solo in un miglioramento di funzionalità per la clientela ‘tradizionale’ (imprese edili in primis), ma anche nella possi-bilità di allargare l’orizzonte a ‘nuovi’ target.
I punti di vendita del settore edile dunque, perlopiù tradizionalmente meno forti rispetto agli show room specializzati per quanto riguarda la gamma di porte e finestre, la competenza specifica e l’offerta di prodot-ti e servizi più ‘su misura’ delle esigenze della clientela, stanno mi-gliorando su parecchi fronti: dalla selezione dei fornitori e delle mar-che, all’ampliamento della gamma, all’esposizione (più ampia, più chiara e meglio allestita). Fattori che rivestono un ruolo di primo piano nel caso della clientela privata, che di conseguenza potrebbe assumere mag-giore importanza strategica anche per questo tipo di rivenditori.

Strategie mirate
È nostro auspicio che da questa nostra ‘provocazione’ i rivenditori pos-sano trarre spunti di riflessione utili a effettuare un controllo siste-matico dei propri concorrenti. E che quindi, grazie ad un’analisi critica e ad una valutazione delle opportunità e delle minacce esterne e dei pro-pri punti di forza e di debolezza commerciali, possano intraprendere un’efficace e mirata azione di marketing volta a migliorare la funziona-lità per la propria specifica clientela-obiettivo, a migliorare e a dif-ferenziare la qualità (totale) del proprio ‘prodotto’ commerciale e, quindi, a rafforzare la propria posizione sul mercato e il proprio van-taggio competitivo.
L’importante, però, una volta individuati i propri punti di forza, è sa-perli adeguatamente comunicare e valorizzare. Ma questa è un’altra sto-ria.

Controllo sistematico della concorrenza

I momenti essenziali

1 identificazione dell’ambito mercatistico e competitivo di riferimento (clientela-obiettivo, sue esigenze funzionali e ‘prodotto’ commerciale da proporre per soddisfarle);
2 identificazione dei fattori competitivi (indici e criteri di valutazione della concorrenza);
3 identificazione dei diversi (tipi di) concorrenti da considerare e tenere sotto controllo;
4 identificazione delle strategie competitive (attuali e tendenziali) dei diversi (tipi di) concorrenti;
5 quadro concorrenziale di sintesi
per misurare la propria posizione concorrenziale e la propria forza competitiva;
6 formulazione di una strategia competitiva
.

TEST di valutazione dei concorrenti
COMINCIAMO COL CONSIDERARE ALCUNI DEI NOSTRI CONCORRENTI PIù SIGNIFICATIVI E, PER CIASCUNO DI ESSI, EFFETTUIAMO UN PRIMO SINTETICO CONFRONTO DIRETTO
(al quale sarà opportuno far seguire un’analisi più approfondita sulla base dei criteri di valutazione suggeriti nell’articolo).

 

Siamo più forti del concorrente

Siamo più deboli del concorrente

OFFERTA MERCEOLOGICA

 

 

Prodotti trattati (qualità, design, attualità…)
Marche/fornitori trattati
Ampiezza di assortimento (merceologico)
Profondità di gamma (di marche e articoli diversi) nell’ambito di ciascuna merceologia
Possibilità di ordinare altri prodotti su catalogo o personalizzati
Prodotti conformi alla normativa in termini di risparmio energetico
Prodotti in esclusiva o a marchio proprio
SERVIZI E LOGISTICA

 

 

Servizi alla clientela (assistenza tecnica, consulenza all’acquisto…)
Assistenza post-vendita
Gestione delle merci e logistica (comprese rapidità di consegna, conformità all’ordine…)
Personale (preparazione tecnica e commerciale…)
PUNTO DI VENDITA E UBICAZIONE:

 

 

Ubicazione e facilità di accesso
Punto di vendita (spazio disponibile, strutturazione, esposizione…)
Fasce orarie di apertura
PREZZI E SCONTI

 

 

Prezzi e sconti praticati
Rapporto qualità/prezzo
Condizioni di pagamento praticate ai clienti
PUBBLICITÀ E PROMOZIONI

 

 

Pubblicità fatta dal punto di vendita
Promozioni e iniziative per fidelizzare i clienti
Comunicazione sul punto di vendita
Rapporto con i fornitori

RISULTATO
Una volta terminato il confronto, su quanti e quali punti siamo risultati più forti?
Da 15 a 21-punti? Non abbiamo molto da temere, ma possiamo comunque potenziare sia i punti deboli che le eccellenze.
Da 8 a 14 punti? Le aree da sviluppare non sono poche, ma ponendoci delle priorità dovremmo riuscire a migliorarle.
Da 1 a 7 punti? Non possediamo le armi giuste o non sappiamo valorizzarle; o stiamo combattendo su un terreno che non è il nostro.

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