Check-up distributivo-commerciale

Uno strumento utile per produttori e distributori

L’ambiente commerciale esterno all’azienda è soggetto a continui cambiamenti: dei punti di vendita, delle zone commerciali (urbane ed extraurbane), delle attività commerciali e delle loro strategie e modalità operative. Il mercato commerciale e i punti di vendita costituiscono un’arena sempre più importante della competizione tra i prodotti e tra le aziende di produzione, dove si fa sempre più pressante l’esigenza di una maggiore presenza e di un’adeguata visibilità. Aumenta così la necessità di una maggiore e più efficace comunicazione commerciale attraverso gli intermediari commerciali e nei punti di vendita.
Evidentemente, uno scenario distributivo-commerciale così complesso e sfaccettato richiede una maggiore attenzione e un controllo continuo, anche allo scopo di valutare le opportunità, i vincoli e le problematiche distributivo-commerciali che via, via ne emergono per la propria azienda. La realtà distributivo-commerciale aziendale si fa dunque più complessa, e aumenta la necessità di un monitoraggio continuo (e di un aggiornamento) del sistema distributivo-commerciale aziendale: strategie, attività operative, funzioni aziendali, ruoli di coloro che vi sono coinvolti…

Impostare e ‘dirigere’ il check-up
Il check-up distributivo-commerciale che qui proponiamo può essere realizzato da consulenti esterni (naturalmente esperti nel campo, ma che conoscano bene le caratteristiche e le problematiche dell’azienda e le sue strategie), oppure può essere condotto internamente da un team di dirigenti dell’azienda (che però devono conoscere bene il sistema distributivo-commerciale nel suo complesso e le sue tendenze e problematiche evolutive).
Data la varietà, la complessità e la variabilità delle diverse situazioni distributivo-commerciali e delle interrelazioni che ne derivano, realizzare un check-up distributivo-commerciale della propria azienda non è certo un’impresa facile, soprattutto perché il sistema distributivo-commerciale coinvolge più di una funzione aziendale a livello sia strategico sia operativo. Di qui l’utilità di coinvolgere nel check-up più persone di diverse funzioni e livelli aziendali, con professionalità e ottiche differenti (quindi, non solo l’alta direzione): direzione generale, direzione vendite, rete vendita… Comunque, per svolgere più agevolmente il lavoro, è essenziale disporre di un organizzato e logico schema di check-up che, secondo un metodo sistematico di analisi critica e valutazione problematica della situazione attuale e delle tendenze evolutive, conduca a un costruttivo confronto, facendo emergere nuove idee e proposte oltre alle soluzioni strategiche, organizzative e operative necessarie.

Lo schema e le fasi del check-up
Lo schema di check-up distributivo-commerciale che proponiamo è stato predisposto anni fa dall’Isdi (società di consulenza e formazione in campo distributivo-commerciale, di Giancarlo e Cristina Ravazzi, ndr) come schema di riferimento iniziale per i propri interventi di consulenza in questo ambito, ed è qui illustrato sinteticamente allo scopo di costituire una base di partenza per chi desiderasse effettuare una autoanalisi nella propria azienda. Pur essendo ampio e analitico, tale schema non pretende certo di rappresentare uno strumento esauriente e pronto all’uso, ma può, e deve, essere agevolmente adattato a ciascuna azienda e ad ogni sua specifica esigenza di check-up distributivo.
Le cinque fasi del check-up prevedono il passaggio dal quadro generale globale (l’ambiente distributivo-commerciale di cui l’azienda fa parte) al sistema distributivo-commerciale dell’azienda e alle sue specifiche attività operative distributivo-commerciali, per arrivare a individuarne le opportunità e le problematiche in questo ambito.
In questo numero di Commercio Porte & Finestre riporteremo le cinque fasi principali dello schema di check-up distributivo e scenderemo nel dettaglio della prima fase, relativa all’analisi dell’ambiente distributivo-commerciale, mentre nel prossimo numero approfondiremo le fasi successive, ovvero:
1 analisi critica e valutazione problematica dell’ambiente distributivo-commerciale;
2 analisi e valutazione del sistema distributivo-commerciale dell’azienda;
3 analisi e valutazione delle specifiche attività distributivo-commerciali dell’azienda;
4 identificazione delle opportunità, possibilità e problematiche distributivo-commerciali dell’azienda;
5 che fare?

Analisi e valutazione dell’ambiente distributivo-commerciale
Per poter arrivare a definire le scelte strategiche e operative dell’azienda in campo distributivo-commerciale (fase 5) occorre prendere una breve rincorsa, che consenta di partire da una visione un po’ ampia, relativa all’analisi critica e alla valutazione problematica dell’ambiente distributivo-commerciale in cui l’azienda è inserita. Questa prima fase è molto utile non solo per affiatare il gruppo di lavoro che si confronta inizialmente su un campo ‘neutrale’ (esterno all’azienda), ma anche per uniformarne la visione relativa al quadro globale di riferimento, e cioè ai fattori, ai vincoli e alle opportunità esterni che condizionano i risultati di mercato, le scelte strategiche e le attività operative dell’azienda in campo distributivo-commerciale. Per questa ragione, questo primo stadio del check-up è molto importante, anche ai fini della realizzazione delle fasi successive (fasi che, come già detto, vedremo nel prossimo numero di Commercio porte & finestre).
Il primo stadio si compone delle seguenti cinque fasi:
1 il mercato e la clientela finale;
2 la clientela commerciale intermediaria;
3 i canali di distribuzione commerciale;
4 la concorrenza a livello distributivo-commerciale;
5 vincoli e opportunità distributivo-commerciali.

Il mercato e la clientela finale
Il primo stadio del check-up riguarda l’analisi dei consumatori e degli utilizzatori finali, delle loro esigenze e problematiche, oltre che del ruolo funzionale svolto dall’azienda sul suo mercato e delle utilità specifiche che è in grado di offrirgli.
Cominciamo dunque col chiederci:
• Dal punto di vista del consumatore/utilizzatore finale, che cosa offre l’azienda (di particolare) al proprio mercato? Quali utilità specifiche gli procura?
• Qual è il mercato specifico dell’azienda? Quali ne sono le caratteristiche, problematiche e tendenze evolutive?
• Questo mercato è (sostanzialmente) omogeneo? Ovvero si suddivide in segmenti diversi? Quali? Come si differenziano? A quali è particolarmente interessata l’azienda?
• Come si colloca l’azienda su questo (segmento di) mercato? Con quale immagine? Attualmente e in prospettiva? L’analisi richiede un confronto con la concorrenza.
• Come si differenzia e si caratterizza l’offerta dell’azienda: sul mercato, agli occhi dei consumatori/utilizzatori, e rispetto alla concorrenza?
• Come e quanto il consumatore/utilizzatore conosce i prodotti dell’azienda? Che cosa ne pensa? Come ne fruisce? Con quali problematiche? L’analisi richiede un confronto con la concorrenza.
• Quali sono i consumatori/utilizzatori tipici dell’azienda? Come si caratterizzano e si differenziano? Perché? Con quali effetti mercatistici e distributivo-commerciali?
• Quali ne sono le esigenze, i comportamenti e le problematiche di fruizione e di acquisto? Come stanno evolvendo? Perché? Con quali vincoli, opportunità e problematiche?
• A quali punti di vendita si rivolge oggi la clientela finale? Perché? Con quali problematiche? Con quali differenze rispetto al passato e tendenze evolutive? Perché?
• Quali tipi di punti di vendita sono preferiti? Perché? Dove mancano, o sono funzionalmente carenti? Perché? Con quali problematiche? L’analisi va effettuata anche in prospettiva.
• Quali sono, in sintesi, le opportunità e le problematiche evolutive più interessanti in ottica distributivo-commerciale per l’azienda?
• E quali sono i punti di forza e di debolezza dell’azienda? L’analisi richiede un confronto con la concorrenza.

La clientela commerciale intermediaria
Analizziamo ora un altro fattore esterno, più direttamente inerente le problematiche distributivo-commerciali, e cioè la clientela commerciale intermediaria.
• Attraverso quali intermediari commerciali l’azienda distribuisce attualmente i propri prodotti? Perché? L’analisi richiede un confronto con la concorrenza.
• Quali altri intermediari commerciali l’azienda non utilizza? Perché? L’analisi richiede un confronto con la concorrenza.
• Quali sono i diversi tipi di clientela commerciale intermediaria (attuali e potenziali) dell’azienda?
• Quale ruolo svolgono nella commercializzazione dei prodotti? Come? Perché? Con quali problematiche e tendenze evolutive?
• Come può essere segmentata la clientela commerciale: per tipi diversi di punti di vendita, di clientela servita, di azienda commerciale, di organizzazione di vendita e di acquisto? Come si caratterizza e si differenzia ciascun tipo rispetto agli altri? Quali sono e quali saranno le sue problematiche e il suo diverso ruolo sul mercato?
• Quali sono le esigenze e le problematiche dei diversi tipi di clientela commerciale? Come possono/debbono essere soddisfatte? Come e quanto sono oggi soddisfatte dall’azienda con i suoi prodotti e servizi e col suo sistema di vendita e di distribuzione? Perché? Con quali problemi e quali tendenze evolutive?
• Nella loro ottica, che cosa offre loro l’azienda? Quali utilità specifiche? L’analisi richiede un confronto con la concorrenza.
• Quali tipi di clientela commerciale sono più rilevanti e interessanti: per il mercato, e in particolare per l’azienda? Perché? Con quali problemi e tendenze evolutive?
• In base a quali criteri i (diversi) tipi di clientela commerciale scelgono e acquistano prodotti e assortimenti? Perché tali scelte ricadono sull’azienda o sulla concorrenza? Con quali tendenze evolutive?
• Come trattano, espongono, promuovono e vendono i prodotti che interessano l’azienda? Perché? Con quali problematiche e tendenze evolutive?
• Come, dove e quando acquistano (e preferirebbero acquistare) questi prodotti? Perché? Con quali problemi e tendenze evolutive?
• Come fruisce la clientela commerciale dell’offerta dell’azienda: prodotti, prezzi e servizi? Perché? Con quali problematiche e tendenze evolutive?
• Come fruisce dei supporti commerciali dell’azienda (assistenza tecnico-commerciale, promozione-vendite, pubblicità, visual merchandising…)? Perché? Con quali problematiche e tendenze evolutive? L’analisi richiede un confronto con la concorrenza.
• Che cosa rappresenta l’azienda per la clientela commerciale? Quanto le è funzionale? Che cosa ne pensa? Perché? Con quali problemi e tendenze evolutive? Quali opportunità e problematiche distributivo-commerciali ne derivano? L’analisi richiede un confronto con la concorrenza.
• Quali sono le critiche più ricorrenti che la clientela commerciale rivolge all’azienda? Perché? L’analisi richiede un confronto con la concorrenza.
• In sintesi: quali vincoli, opportunità e problematiche distributivo-commerciali emergono da tutto ciò per l’azienda?
• E quali sono, in tale ambito, i punti di forza e di debolezza dell’azienda? L’analisi richiede un confronto con la concorrenza.

I canali di distribuzione commerciale
Passiamo ora all’esame dei canali di distribuzione.
• Quali sono i canali di distribuzione tipici del settore: per i diversi tipi di prodotti, di aziende, di clientela commerciale?
• Come si differenzia e si caratterizza ciascun canale?
• Quali sono i canali predominanti? Quali sono in sviluppo e quali in declino? Perché?
• Quali sono i fattori di successo e di insuccesso dei diversi canali, nelle diverse situazioni ambientali e mercatistiche? Perché? Come evolvono?
• Quali sono, in ciascun canale, le funzioni, le posizioni e i ruoli dei diversi tipi di operatori commerciali? Perché? Con quali problematiche e tendenze evolutive?
• Quali sono le carenze funzionali e strutturali di ciascun canale? Quali ne sono i punti di forza e di debolezza? Quali i vantaggi e gli svantaggi, e per chi? Come stanno evolvendo? Con quali problematiche?
• Come si sviluppano la concorrenza, la conflittualità e la collaborazione nei diversi canali? Come stanno evolvendo? Con quali prospettive e problematiche?
• In sintesi: quali vincoli, opportunità e problematiche distributivo-commerciali emergono da tutto ciò per l’azienda?
• E quali sono, in tale ambito, i punti di forza e di debolezza dell’azienda? L’analisi richiede un confronto con la concorrenza.

La concorrenza a livello distributivo-commerciale
Un altro nodo importante è rappresentato dalla concorrenza. Vediamo quindi:
• Quali e quanti sono i tipici concorrenti (diretti e indiretti) dell’azienda: nei diversi canali di distribuzione, ai diversi livelli distributivi, presso i diversi tipi di clientela commerciale, presso i maggiori clienti commerciali? Come si differenziano e si caratterizzano rispetto all’azienda? Quali sono i loro punti di forza e di debolezza? Come stanno evolvendo?
• Quali sono le politiche distributivo-commerciali, le politiche di mercato e le strategie di sviluppo dei concorrenti principali e più significativi? Perché? Con quali effetti e problematiche?
• In sintesi: quali vincoli, opportunità e problematiche distributivo-commerciali emergono da tutto ciò per l’azienda?
• E quali sono, in tale ambito, i punti di forza e di debolezza dell’azienda? L’analisi richiede un confronto con la concorrenza.

Vincoli e opportunità distributivo-commerciali
Alla luce di quanto emerso da questo primo stadio di analisi, valutazione e confronto, si possono ora analizzare in maniera più approfondita e globale i vincoli e le opportunità a livello distributivo-commerciale.
• Quali opportunità, vincoli e problematiche generali di distribuzione commerciale emergono dunque per l’azienda?
• Quali sono e saranno le opportunità più interessanti per l’azienda? Perché? Come si possono sviluppare? L’analisi richiede un confronto con la concorrenza
• Quali sono e saranno, invece, i vincoli più rilevanti? Perché? Come si possono superare, o perlomeno limitare? L’analisi richiede un confronto con la concorrenza.
• Quali delle problematiche emerse sono e saranno particolarmente importanti per l’azienda? E perché? Come si possono affrontare e risolvere? L’analisi richiede un confronto con la concorrenza.
• In sintesi, quali sono allora i punti di forza e di debolezza dell’azienda nel sistema distributivo-commerciale globale? L’analisi richiede un confronto con la concorrenza.
Ma il nostro check-up non si ferma certo qui. Nel prossimo numero di Commercio porte & finestre entreremo in azienda e nel dettaglio degli stadi successivi, e cioè quelli relativi al sistema distributivo-commerciale aziendale e alle specifiche attività e problematiche distributivo-commerciali.

Come impostare e condurre il check-up
Giunti a questo punto, vediamo come impostare, organizzare e condurre efficacemente i lavori del check-up. Chi si occuperà di dirigere il check-up deve innanzitutto documentarsi sugli argomenti che saranno oggetto dell’analisi a livello distributivo-commerciale, e cioè sulle caratteristiche e sulle problematiche evolutive dell’ambiente commerciale esterno, del sistema distributivo-commerciale dell’azienda e delle sue specifiche attività. Per poter avere una visione globale e anche per poter coordinare il dibattito.
Il coordinatore predispone quindi uno schema di check-up distributivo-commerciale ad hoc, anche utilizzando come base di partenza quello qui proposto (che sarà completato nel prossimo numero) naturalmente adattandolo alle caratteristiche, alle problematiche e alle esigenze specifiche dell’azienda.
Lo schema è quindi inviato a tutti coloro che parteciperanno alla riunione di check-up, ai quali saranno illustrati gli obiettivi e i metodi. Ciascuno vi apporterà (autonomamente) le proprie annotazioni e osservazioni, che saranno fatte pervenire al coordinatore prima della riunione. Tutti gli elementi così raccolti gli saranno utili per acquisire un’ampia varietà di idee e ottiche differenti, per simulare lo svolgimento della riunione, per stimolare il dibattito fra i partecipanti e per condurre il check-up in maniera vivace e costruttiva.
Per stimolare la partecipazione di tutti al dibattito, è utile far intervenire fin dall’inizio i partecipanti di livello gerarchico inferiore (magari partendo dai loro argomenti e competenze specifici), mentre sarebbe opportuno lasciare all’alta direzione le fasi più avanzate del check-up: in cui si passerà dalle problematiche operative a quelle più strategiche, e alle valutazioni e alle proposte.

I riflettori sull’azienda
Vi lasciamo con questa prima ‘provocazione’, ma anche con la promessa di concludere nel prossimo numero l’illustrazione del nostro schema di check-up (integrandolo con gli aspetti legati alle specifiche problematiche e attività distributivo-commerciali aziendali) e con la speranza di aver instillato in molti dei nostri lettori l’interesse ad avviare un’analisi approfondita e puntuale su questo aspetto così fondamentale per ogni azienda di produzione e di distribuzione.

La fase 1 del check-up
Analisi e valutazione dell’ambiente distributivo-commerciale
Il test è uno spunto di analisi per la valutazione dell’ambiente distributivo-commerciale esterno all’azienda. Al test è opportuno far seguire un’analisi più approfondita (in base alla check list riportata nel testo) in funzione delle proprie caratteristiche aziendali e delle proprie esigenze specifiche di check-up.

Sapete rispondere a queste domande relative alla vostra azienda? Anche confrontandovi con i concorrenti?
1 Il mercato e la clientela finale

• Qual è il mercato specifico dell’azienda? Che cosa l’azienda gli offre (di particolare)?
• Quali sono le caratteristiche, le problematiche e le tendenze evolutive di ciascuno dei segmenti di mercato dell’azienda?
• Come si colloca l’azienda su questi segmenti di mercato e come vi si caratterizza e si differenzia?
• Quali sono i consumatori tipici dell’azienda? Quali ne sono le esigenze, i comportamenti e le problematiche di fruizione e di acquisto? Quanto conoscono i prodotti dell’azienda e che cosa ne pensano?
• Quanto l’azienda (e i suoi prodotti e servizi) sono loro funzionali?

2 La clientela commerciale intermediaria
• Quali sono i diversi (tipi di) intermediari commerciali utilizzati dall’azienda e quali no? Perché?
• In quali segmenti si può suddividere la clientela commerciale dell’azienda? Come si caratterizza e si differenzia ciascun segmento? Quali ne sono le diverse caratteristiche, esigenze e problematiche?
• In base a quali criteri scelgono assortimenti e prodotti? Perché quelli dell’azienda e perché altri?
• Come trattano, espongono, promuovono e vendono i prodotti dell’azienda? Come fruiscono dei suoi supporti commerciali (promozione-vendite, pubblicità, visual merchandising…)?
• Quanto l’azienda (e i suoi prodotti e servizi) sono loro funzionali? Che cosa rappresenta per loro?

3 I canali di distribuzione commerciale
• Quali sono i tipici canali di distribuzione del settore e come si caratterizzano e si differenziano?
• Quali sono quelli predominanti? Quali sono in sviluppo e quali in declino? Perché?
• Quali sono le carenze funzionali e strutturali, i punti di forza e debolezza di ciascun canale?
• Come si sviluppano la concorrenza, la conflittualità e la collaborazione nei diversi canali?

4 La concorrenza a livello distributivo-commerciale
• Quali e quanti sono i tipici concorrenti dell’azienda?
• Come si differenziano e si caratterizzano rispetto all’azienda?
• Quali sono i loro punti di forza e di debolezza?
• Quali sono le politiche distributivo-commerciali, le politiche di mercato e le strategie di sviluppo dei concorrenti principali e più significativi? Perché? Con quali effetti e problematiche?

5 Vincoli e opportunità distributivo-commerciali
• Quali opportunità, vincoli e problematiche generali di distribuzione commerciale emergono dunque per l’azienda?
• Quali sono e saranno le opportunità più interessanti per l’azienda? Perché? Come si possono sviluppare?
• Quali sono e saranno, invece, i vincoli più rilevanti? Perché? Come si possono superare o limitare?
• Quali delle problematiche emerse sono e saranno particolarmente importanti per l’azienda? E perché? Come si possono affrontare e risolvere?
• In sintesi, quali sono i punti di forza e di debolezza dell’azienda nel sistema distributivo-commerciale globale? L’analisi richiede un confronto con la concorrenza

Le 5 fasi del check-up distributivo-commerciale
1 analisi critica e valutazione problematica dell’ambiente distributivo-commerciale;
2 analisi e valutazione del sistema distributivo-commerciale dell’azienda;
3 analisi e valutazione delle specifiche attività distributivo-commerciali dell’azienda;
4 identificazione delle opportunità, possibilità e problematiche distributivo-commerciali dell’azienda;
5 che fare?

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