Come cambiare strategia organizzativa

In questi ultimi anni molti si sono chiesti se vi sia ancora convenienza a rimanere presenti o se sia meglio dismettere in parte, o del tutto, le proprie attività. Non tutti sono riusciti ancora ad allestire un piano utile per la sopravvivenza o hanno deciso per la dismissione. Tuttavia, in un modo o nell’altro, si arriva al “bivio” e bisogna scegliere. Alcune aziende si sono interrogate sulla capacità di sopravvivere e alcune hanno iniziato a realizzare dei cambiamenti di strategia.

Individuare una nuova clientela (cambiare bersaglio)

A più riprese, una parte delle aziende hanno tentato di ridurre i costi, senza tuttavia riuscire a ottenere una condizione decisiva di equilibrio con i ricavi. Oltre che tagliare i costi, taluni stanno tentando di rilanciare i propri affari dando vita a nuovi progetti. Per il pieno rilancio degli affari è necessario aumentare gli investimenti e verso il settore edile i finanziatori esterni sono più riluttanti a prestare denaro, soprattutto quando da parte dei soci vi è indisponibilità a conferire nuovo capitale di rischio. Inoltre, nell’immediato, è noto che l’innovazione non produca alcun profitto, e il rientro degli investimenti avviene solitamente non prima di tre anni. Che fare, allora? Valutare quello che si sta facendo, farlo meglio e dismettere quello che non produce alcun profitto. Qualche tempo prima che fosse evidente la crisi, diversi distributori edili hanno dato vita a una rete commerciale esterna. Così facendo hanno intensificato le attività di vendita, tuttavia, l’assortimento e la clientela rimanevano i medesimi. Hanno dato solo una noia in più ai concorrenti dello stesso territorio che rimaneva però molto frammentato. Solo creando un raggruppamento di nuova clientela da servire è possibile cambiare le “regole del gioco” competitivo. Lo scopo deve essere quello di conquistare clienti che abitualmente si servono da altri tipi di distributori, non più continuare a “spingere” su clienti che si rivolgono ai concorrenti abituali.

“Chi fino adesso ha snobbato la promozione di prodotti e servizi pensati per il cliente privato, si dedichi senza sosta all’apertura di questo nuovo fronte di business”

Tempo fa, un’impresa di distribuzione edile con una struttura organizzativa complessa decise di intensificare lo sviluppo della vendita delle porte in legno, servendo un genere di clientela nuova, i privati, rispetto ai falegnami che aveva fino a quel momento rifornito di diverse essenze per la costruzione delle porte. La preoccupazione iniziale del rivenditore era se e in che modo questa nuova attività commerciale avesse potuto interferire nei rapporti stabiliti con gli artigiani delle falegnamerie. In realtà, successe che la maggior parte di loro non fu contraria all’introduzione nel mercato di un prodotto rivolto direttamente al cliente privato. I falegnami furono invece felici di avere a disposizione un prodotto meno costoso di quello costruito su misura, da proporre ai clienti, e contrariamente a quello che ci si potesse aspettare, divennero essi stessi promotori di questa nuova iniziativa.

Allestire una nuova offerta di prodotti/servizi (cambiare freccia)

Rimanendo nell’ambito della fornitura dei prodotti in legno, possiamo citare l’esempio di un distributore edile che è passato dalla semplice vendita delle travi, alla produzione dei tetti ventilati. Egli ha presto scoperto che per fare bene quel business bisogna investire molto, e conoscere approfonditamente i bisogni della clientela. Questo però non basta, poiché chi già lavora il legno è specializzato, magari da decenni, conosce molto bene il mercato ed esso stesso è già conosciuto e ha una reputazione consolidata. Attraverso l’esperienza acquisita, il leader riesce a dominare la tecnica e questo gli consente di mantenere attrattiva la sua proposta commerciale. Il problema, tuttavia, è un altro: sia per il nuovo entrante, sia per i fornitori già affermati la clientela di sbocco rimane la stessa, con tutti i limiti e i rischi della situazione attuale. Bisogna fare un “salto”. Quale genere di “salto” è consigliabile? Procedere con la vendita delle case in legno? Più che un salto potrebbe rivelarsi ben presto uno scivolone. Ancora oggi, nel settore della distribuzione edile permangono molte ingenuità. La più grave di tutte è quella di pensare di dare corso a un nuovo business come quello della produzione delle case in legno.

“Dobbiamo conquistare clienti che abitualmente si servono da altri tipi di distributori, non più continuare a spingere su clienti che si rivolgono ai concorrenti abituali”

Credendo di aver scovato un nuovo “filone d’oro”, ci si lancia all’avventura, dopo aver racimolato qualche soldo per acquistare una macchina usata e assumere due collaboratori, nella speranza di ottenere come premio dei mirabolanti profitti. Ma la speranza è l’arma dei perdenti e la corsa alle “verdi praterie dell’ovest” è finita da un pezzo. Il passaggio dai tetti ventilati alla produzione delle case in legno è una prerogativa per pochi, ed è percorribile (forse) con successo solo da chi è già specializzato nella produzione della carpenteria in legno. Indubbiamente, il distributore di materiale edile generalista, soprattutto in questo momento di crisi, è legittimato a sentirsi attratto da altri business. Tuttavia, è opportuno che si dedichi prima a rendere più profittevoli gli affari di cui si sta occupando, invece che tentare di fare un (altro) passo falso. Per esempio, in alternativa potrebbe allestire una nuova offerta di prodotti e servizi edili maggiormente focalizzati sulla clientela privata, col triplice vantaggio di incassare subito i corrispettivi, ottenere maggiori guadagni e abbandonare progressivamente le aree di business più professionali se non offrono molte prospettive reddituali e se mantengono elevato il rischio d’insolvenza.

Vendere in prevalenza a imprese e artigiani edili non è una condanna a vita: pensateci, sono davvero molti i prodotti e servizi dell’edilizia che si possono rivolgere direttamente anche al cliente privato. Con questo genere di clienti, la prospettiva di occuparsi di prodotti per le migliorie abitative, può diventare meno sconfortante di quella che oggi riservano gli acquirenti di laterizi, cemento, attrezzature da cantiere, reti e tondini di ferro. Chi fra i distributori edili già comprende nel proprio portafoglio una componente significativa di clientela privata, non abbia più esitazione e trascini qualsiasi investimento ancora possibile in questa direzione. Chi fino adesso ha snobbato la promozione di prodotti e servizi pensati per il cliente privato, si dedichi senza sosta all’apertura di questo nuovo fronte di business. Nel 1990, John Naisbitt, uno dei più influenti futurologi, (studiosi che uniscono all’analisi dei trend economici quelli sociali), indicò nel libro Megatrends 2000 che agli inizi del 21° secolo una parte importante della popolazione dei Paesi più avanzati, a causa di crisi economico-finanziarie o di altri fenomeni macro-sociali, lavorando molto di meno o andando in pensione molto prima, avrebbe avuto più tempo da dedicare alla cura di sé, ai propri hobby e interessi, e a tutto quello che avrebbe potuto mantenere le persone in attività, come la cura per la propria abitazione, lavori domestici compresi. Direi che ci siamo, no?

Realizzare la nuova strategia organizzativa (cambiare arco)

Ritengo che gran parte dei successi o dei guasti del settore edile dipenda da come sono state concettualizzate le singole aziende dai relativi imprenditori. Cioè, qual è stato il modello di aziende al quale la gran parte degli imprenditori si sono ispirati. Da questo modello nasce qualunque cosa, crescite e declino, trionfi e sconfitte. È da quel modello che nascono tutti i ragionamenti che portano oggi a chiedersi: “Sta male la mia azienda, o sta male poiché va male il sistema?” Le informazioni che riceviamo dall’esterno, sono sempre filtrate da come si risponde a questa domanda. Il modello di impresa della distribuzione edile è primordiale. Lo si può verificare osservando come, per esempio, la maggioranza dei rivenditori concepiscono il prezzo di vendita: si calcola quanto costa il prodotto acquistato dal fornitore; si somma a esso un ricarico per ottenere il margine commerciale che ci si aspetta; si ottiene il prezzo da proporre al cliente.

In base a questo modello, le priorità scaturite sono queste: 1° fornitore, 2° distributore, 3° cliente. In questo modo si pone il cliente in coda alle priorità, ed è la scelta più sbagliata che si possa fare.

Qual è l’alternativa? Questa: si verifica prima di fare qualsiasi altra congettura, qual è il prezzo medio praticato normalmente nel proprio territorio e si sceglie la politica di prezzo che si ritiene più giusta (elevato, medio, basso); si sottrae al prezzo di vendita il costo del prodotto e gli altri costi annessi; si ottiene il risultato in termini di margine commerciale. Con questo modello, le nuove priorità sono le seguenti: 1° cliente, 2° fornitore, 3° distributore.

Guardare con occhi nuovi una realtà già conosciuta è un modo nuovo, più maturo di gestire la propria impresa

Forse qualcuno è contrario a cambiare la scala delle priorità. In realtà, la vera questione è un’altra: per fare funzionare bene questo modello, certamente più attuale ed efficace, vista la sempre presente elasticità al prezzo della domanda, bisogna saper gestire e dominare tutti gli elementi centrali della formulazione del prezzo, cioè quelli riferiti al costo. E allora per il distributore medio, sono guai grossi. La gestione del costo è senz’altro un problema di strategia organizzativa. Costruire una nuova strategia organizzativa significa individuare quali e quante variabili influiscono sui risultati dell’azienda. Soltanto dopo, si può decidere come aggregare o disaggregare i diversi elementi della formula imprenditoriale (prodotti e mercati), in funzione di quante sono le differenti combinazioni, considerando: la struttura della domanda; la struttura dell’offerta; la dinamica competitiva; i fattori critici di successo; la struttura dei costi; la dinamica finanziaria.

Che cosa facilita l’affermazione di una diversa strategia organizzativa? Ciò presuppone la conoscenza di alcuni strumenti di analisi, una certa creatività, e una conoscenza approfondita non solo della propria azienda ma anche del mercato. Guardare con occhi nuovi una realtà già conosciuta. È un modo nuovo, più maturo di gestire la propria impresa. Non basta conoscere solo il fatturato raggiunto da ogni area di affari trattata ma anche: i flussi di ordini e preventivi; i margini offerti da ogni area e punto vendita; i fabbisogni finanziari per sostenere crediti e scorte di magazzino; i flussi di cassa netti le prospettive di evoluzione della domanda e della situazione concorrenziale.

Si tratta di informazioni cruciali per capire come organizzare il business e su cosa puntare, con quali risorse per essere più incisivi nel mercato. Cambiare strategia non è altro che il risultato di un lavoro di nuova concettualizzazione condotto sulla realtà della propria azienda. Un lavoro che richiede un ripensamento su quali nuovi clienti mirare, su come allestire una nuova offerta di prodotti/servizi e su come organizzare diversamente i propri affari. Ripensare al mercato e ai clienti significa partire col “piede giusto”, poiché dà modo di riqualificare la propria azienda nel sistema in cui essa agisce. Il consiglio è identificare clienti e spazi sul mercato che vi permettano di essere agili e con soluzioni semplici da realizzare. A questo scopo può esservi di aiuto usare nuovi sistemi di classificazione della clientela, per trovare le giuste soluzioni. Direi che se tutto questo lavoro da fare serve per la sopravvivenza, vale lo sforzo richiesto.

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