Strategie? Sì, ma per quali segmenti di mercato?


Per poter essere efficace ed economicamente efficiente, ogni punto vendita deve segmentare il proprio mercato, stabilire il proprio posizionamento all’interno di esso, selezionando i propri segmenti di mercato-obiettivo e, quindi, attuare strategie di marketing differenziate. Abbiamo seguito questo iter?

di Cristina Ravazzi


Il check-up aziendale che proponiamo in questo numero riguarda la segmentazione del mercato e la definizione delle strategie di marketing da adottare in funzione delle caratteristiche dei segmenti di mercato-obiettivo. Si tratta di un compito tutt’altro che semplice per il punto vendita di porte e finestre, soprattutto oggi che è indispensabile indirizzare in modo mirato i propri strumenti di marketing per migliorare la funzionalità commerciale per la clientela, per indirizzare precisamente le risorse aziendali e per ridurre sprechi e costi improduttivi.

Anche stavolta, il nostro intento non è quello di imporre delle “regole”, ma piuttosto di offrire alcuni spunti per verificare quanto si sta facendo in azienda in quest’ambito. La nostra proposta di check-up (che come sempre è sintetizzata nel box) intende dunque costituire un’occasione di analisi critica delle scelte che sottendono alle strategie commerciali del punto vendita e, quindi, della sua capacità di “giocare” in maniera mirata, efficace ed efficiente i propri strumenti di marketing. Proporremo come sempre uno schema di partenza, lasciando a ciascun punto vendita ampio spazio di manovra per adattarlo alle particolarità e alle tematiche specifiche di interesse aziendale.

“I mercati non sono tutti uguali, quindi richiedono politiche di marketing differenziate”

Mercati omogenei e mercati eterogenei
Partiamo da una considerazione di fondo: i mercati non sono tutti uguali e perciò richiedono politiche di marketing differenziate. Un mercato sostanzialmente omogeneo potrebbe esistere solo nel caso in cui gli acquirenti che ne fanno parte fossero molto simili (per caratteristiche, bisogni, preferenze, esigenze, problematiche di acquisto, requisiti del prodotto…). Un tale mercato può essere affrontato con un approccio di marketing univoco.

Nella realtà, i mercati sono perlopiù sostanzialmente eterogenei, e cioè costituiti da componenti o, meglio, da raggruppamenti (di individui, di professionisti, di aziende) sostanzialmente differenti tra loro quanto a caratteristiche, bisogni, gusti e stili di vita, potere di acquisto, esigenze e comportamenti di acquisto… Questi raggruppamenti disomogenei danno origine a segmenti di mercato sostanzialmente differenti l’uno dall’altro (ma omogenei al loro interno), ciascuno dei quali va affrontato con un rapporto mercatistica differente.

Data questa disomogeneità di fondo è dunque alquanto difficile che un punto vendita che tratta serramenti, e a maggior ragione uno showroom specializzato, sia in grado di soddisfare adeguatamente tutte le esigenze di mercato. Perciò, per poter essere funzionalmente efficace ed economicamente efficiente, ogni punto vendita deve segmentare il proprio mercato, stabilire precisamente il proprio posizionamento su questo mercato, selezionando i propri segmenti di mercato-obiettivo (e cioè il tipo di clientela e di esigenze di acquisto che intende soddisfare), e quindi porre in essere strategie di marketing differenziate, necessarie per farsi “su misura” di ogni segmento di mercato e per soddisfarlo al meglio.

“È indispensabile suddividere il mercato in sottoinsiemi omogenei e significativi di clienti. Ciascuno di essi può essere scelto come mercato obiettivo da raggiungere con una particolare strategia di marketing”

Come e perché segmentare il mercato
Anche per il punto vendita di porte e finestre è dunque indispensabile segmentare il proprio mercato, e cioè suddividerlo in sottoinsiemi omogenei e significativi di clienti (e di bisogni e di esigenze di acquisto), dove ogni sottoinsieme può essere scelto come mercato obiettivo da raggiungere con una particolare strategia di marketing, e quindi con un particolare marketing mix. Per segmentare il mercato non bisogna ricorrere ad astratte o concettuali ripartizioni (magari mutuate dall’economia, dalla statistica o dalla sociologia), basta partire dalla realtà, perché alla base della segmentazione del mercato vi è il mercato stesso con le sue disomogeneità.

Il problema principale è dunque quello di appurare innanzitutto quali sono le basi di tale segmentazione, e cioè come essa si realizza e successivamente quali sono le omogeneità che accomunano i diversi componenti di ciascun segmento: economiche, geografiche, funzionali, fruizionali… Naturalmente queste caratteristiche non possono essere definite una volta per sempre, ma vanno verificate di tanto in tanto, allo scopo di appurare se i criteri di segmentazione inizialmente adottati sono sempre validi, soprattutto in funzione degli obiettivi di mercato dell’azienda.

Le strategie di marketing si fondano in buona parte proprio sulla segmentazione del mercato, che ne costituisce un’importante base di analisi e valutazione. In funzione di tale segmentazione si definiscono infatti le politiche e le attività operative di marketing più idonee per soddisfare al meglio le esigenze di ciascuno specifico segmento. In base a quali criteri, quindi, segmentare il mercato?

Si tratta, il più delle volte, di elementi molto più concreti di quanto si immagini, e quindi alla portata di una qualunque azienda commerciale (anche di non grandi dimensioni): criteri geografici, area di attrazione commerciale, caratteri economici, caratteri psicosociologici, bisogni, gusti/preferenze, stile di vita, comportamenti di utilizzo, comportamenti decisionali di acquisto, esigenze di funzionalità commerciale e, ancora, caratteristiche strutturali e funzionali, comportamenti di fruizione commerciale, tipo di clientela servita e loro esigenze e caratteristiche, fattori di marketing… I criteri di segmentazione sono dunque molteplici, ma non necessariamente alternativi. Nella realtà, infatti, una valida segmentazione si effettua sulla base di una serie di più variabili tra loro collegate.


“Per un punto vendita di porte e finestre il mercato si configura come l’area geografica nella quale gravita la parte più consistente della clientela-obiettivo”

Il mercato come area geografica
Nel caso di un punto vendita di porte e finestre il mercato si configura perlopiù come l’area geografica nella quale gravita la parte più consistente della clientela-obiettivo, e in particolare quella clientela che gli consente di raggiungere i propri obiettivi commerciali ed economici. Questa zona mercatistica costituisce l’area di attrazione commerciale del punto vendita, e cioè la sua area di mercato. La dimensione di quest’area di mercato dipende non solo da fattori di scelta aziendali, ma anche da fattori esogeni, cioè esterni a essa, primi fra tutti gli atteggiamenti e i comportamenti di utilizzo e di acquisto della clientela-obiettivo, che sono in buona parte condizionati dalle caratteristiche di offerta merceologica e dal tipo di beni e servizi offerti dal punto vendita e, perché no, anche dalla strutturazione del suo magazzino di vendita e dall’esposizione, nonché dalla rapidità di acquisto o dalla assistenza/consulenza che esse consentono.

Naturalmente, più i beni sono di acquisto corrente e ripetitivo, o comunque frequente, più l’acquirente necessita di comperare con rapidità e senza effettuare lunghi (e costosi) spostamenti rispetto al luogo di lavoro. Più i beni e i servizi sono di acquisto ponderato e saltuario e comportano un maggiore impegno (economico, tecnico o anche solo psicologico), e più il cliente necessita di confronti (fra più prodotti, marchi e punti vendita) ed è perciò disposto a muoversi e a recarsi appositamente in un dato punto vendita (eventualmente affiancato da un consulente o da un professionista). I modi, i tempi, le occasioni e le abitudini di acquisto dei diversi segmenti di clientela sono molteplici, oltre che variabili in funzione delle diverse situazioni e dei diversi beni e servizi acquistati.

Se lo showroom di porte e finestre si configura prevalentemente come un punto vendita di attrazione specifica, soprattutto per via della sua offerta molto caratterizzata e specializzata anche in termini di stile e immagine, altri punti vendita di serramenti (e di materiali edili) finiscono per essere considerati come punti vendita di comodità di transito o commerciale. Molti di essi, infatti, vedono concentrata nell’area circostante buona parte della propria clientela, motivata vuoi dalla vicinanza o dalla comodità del magazzino rispetto alla zona di lavoro, vuoi dalle ampie fasce orarie di apertura, vuoi dall’ampiezza di assortimento di merceologie diverse, vuoi dalla vendita visiva e dall’esposizione, vuoi dalla tempestività delle consegne…

“Chi è attento ai bisogni dei diversi segmenti di mercato è in grado di individuare e affrontare meglio le opportunità di mercato”

La selezione dei segmenti di mercato obiettivo
Qualunque sia la “vocazione” commerciale del punto vendita, selezionare i propri mercati-obiettivo è fondamentale, perché un’azienda attenta ai bisogni dei diversi segmenti di mercato è in grado di individuare e affrontare meglio le opportunità di mercato, di adattare in maniera più appropriata il suo “prodotto” commerciale e i suoi strumenti di marketing alle esigenze del suo segmento obiettivo, e di elaborare strategie e piani di marketing più “su misura”, in quanto basati su una più precisa conoscenza delle esigenze specifiche e delle risposte di specifici segmenti di mercato.

Dal momento che la segmentazione del mercato permette di sviluppare migliori rapporti di scambio è utile a definire strategie di marketing più mirate ed efficaci, e quindi a migliorare l’efficacia commerciale per la clientela e a guadagnare efficienza economica.

Strategie di marketing su misura del mercato-obiettivo
In presenza di un mercato variamente segmentato, ciascun punto vendita di porte e finestre può operare tre fondamentali scelte strategiche di marketing:
• marketing indifferenziato;
• marketing concentrato;
• marketing differenziato.

Un marketing indifferenziato ha ragion d’essere se il mercato è sostanzialmente omogeneo, e cioè se non è caratterizzato da consistenti differenze in termini di bisogni, esigenze e comportamenti di acquisto. Perciò, può essere particolarmente adatto, per esempio, per i mercati nuovi o molto recenti, dove non è ancora molto elevato il numero di fornitori o distributori. In tal caso, una segmentazione sarebbe infatti difficile da effettuare (se non a tavolino), finirebbe con il disperdere le risorse mercatistiche ed economiche aziendali e avrebbe inevitabilmente un impatto negativo sulle vendite, già limitate dal fatto che il prodotto (o il settore merceologico) si trova nella fase di introduzione mercatistica (già caratterizzata da non pochi costi e rischi). Il marketing indifferenziato è dunque perlopiù tipico del primo stadio del ciclo di vita del prodotto o di certi beni di largo consumo, perciò riguarda solo marginalmente il nostro mercato, un mercato che si presenta perlopiù variamente segmentato e sul quale sarebbe quindi più appropriato operare scelte ben precise relativamente ai segmenti da servire, alle risorse da impiegare e alle politiche di marketing da attuare.

Naturalmente, più il mercato di un dato prodotto (o settore merceologico o punto vendita) si sviluppa e aumenta la concorrenza commerciale, più diventa appropriato restringere il proprio ambito mercatistico ad alcuni specifici segmenti e problematiche di acquisto. Può dunque essere più opportuno optare per una strategia di marketing concentrato che, basandosi sulla consapevolezza della varietà dei segmenti (e della diversità delle loro esigenze, problematiche e comportamenti di acquisto), implica la necessità di indirizzarsi in maniera mirata verso uno specifico segmento di mercato. Può essere il caso, per esempio, di uno showroom che concentra la propria proposta commerciale su un’offerta di prodotti di design e di alta gamma e di servizi rivolti prevalentemente ai professionisti. Naturalmente, la scelta di soddisfare le esigenze specifiche di un determinato segmento di mercato-obiettivo può basarsi sulla particolare coerenza mercatistica tra il punto vendita e quel dato segmento (relativamente a caratteristiche, stile, interessi, specializzazione…), o può essere dettata dalla necessità del punto vendita di acquisire una maggiore caratterizzazione commerciale sul mercato o un maggiore vantaggio competitivo (e cioè una maggiore differenziazione commerciale nei confronti dei concorrenti). Inevitabilmente, infatti, queste scelte strategiche di funzionalità e di caratterizzazione commerciale non possono che accrescere la distanza tra il punto vendita e i suoi concorrenti, e quindi il suo vantaggio competitivo.

L’ampiezza del segmento di mercato-obiettivo scelto non ha una rilevanza in assoluto, ma in relazione alla situazione particolare del punto vendita e del suo rapporto con il mercato. Se, per esempio, un punto vendita è in grado di operare più efficacemente e più efficientemente in un segmento di mercato piccolo, al quale è in grado di offrire risposte precise e “su misura”, allora è meglio che si concentri su di esso, piuttosto che disperdere le risorse in un mercato più grande, caratterizzato dalla presenza di molti concorrenti dotati di altri (e magari inarrivabili) atout commerciali. Ne è una tipica “esasperazione” la cosiddetta “nicchia” di mercato, un segmento di mercato molto piccolo in cui il punto vendita è leader, o comunque riveste una significativa importanza, godendo quindi di più rilevanti barriere all’entrata.

Il punto vendita di serramenti può infine optare per un marketing differenziato, che è caratterizzato da attività e strategie di marketing diversificate, ciascuna differentemente mirata a un diverso segmento di mercato. A volte, i diversi segmenti di mercato scelti come obiettivo sono contraddistinti da caratteristiche ed esigenze molto differenti, e perciò necessitano di risorse e strategie di marketing molto diverse tra loro. Invece, fortunatamente, questi diversi segmenti sono abbastanza affini, e quindi consentono di realizzare strategie di marketing che, pur differenziate, consentono sinergie, e quindi lo sfruttamento di risorse comuni. Questo permette anche di ripartire i rischi aziendali su più fronti mercatistici.

Un altro vantaggio collaterale del marketing differenziato consiste nella possibilità di coprire spazi di mercato vicini, complementari e supplementari, che potrebbero essere occupati da altre aziende in grado di esercitare un’azione concorrenziale nei confronti del punto vendita non solo sui segmenti per esso “nuovi”, ma anche nel suo segmento di mercato di partenza.

La scelta di quale tipo di politica di marketing adottare dipende, naturalmente, dal livello di omogeneità dei bisogni all’interno del mercato di riferimento, dalle caratteristiche e dai fattori differenzianti del “prodotto” commerciale che il punto vendita è in grado di offrire, dalla sua capacità di soddisfare i bisogni dello specifico segmento di mercato scelto come obiettivo, dal grado di maturità del “prodotto” in oggetto, dall’immagine e dalla storia dell’azienda, dalla sua capacità di indirizzare, gestire e coordinare appropriatamente i propri strumenti di marketing e, non da ultimo, dal suo posizionamento sul mercato e dalle strategie commerciali dei concorrenti.

Spunti per l’analisi della segmentazione del mercato
Partendo dalle precedenti considerazioni, rimandiamo ora il lettore allo schema di massima contenuto nel box, che confidiamo utile per verificare se tutto quanto è stato finora detto in termini di segmentazione del mercato è stato anche fatto (e verificato) in azienda. Uno schema che, lo ripetiamo, va opportunamente adattato e integrato in funzione delle specifiche caratteristiche, esigenze e problematiche aziendali.

Per concludere, sottolineiamo che per attuare un’adeguata segmentazione del mercato e per servire efficacemente il segmento di mercato scelto come obiettivo occorre analizzare sistematicamente il mercato in generale e i diversi tipi di clientela-obiettivo in particolare, per conoscerne e monitorarne via via le caratteristiche, i bisogni, le esigenze e le problematiche di acquisto. La conoscenza della clientela, infatti, è indispensabile per indirizzare più adeguatamente e in maniera differenziata le nostre strategie di marketing e le nostre attività operative sul mercato utili per migliorare la funzionalità commerciale e la fidelizzazione.

TEST
La segmentazione del mercato e le politiche di marketing del punto vendita
Ci poniamo sistematicamente queste domande? E, soprattutto, sappiamo rispondervi efficacemente?
A questo test è opportuno far seguire un’analisi più approfondita (anche in base agli spunti riportati nel testo) in funzione delle caratteristiche e delle esigenze aziendali

DOMANDA RISPOSTA
Qual è il mercato del nostro punto vendita?
Quali sono le sue caratteristiche e problematiche particolari? Come sta evolvendo?
Questo mercato è unico e fondamentalmente omogeneo oppure si ripartisce in segmenti significativamente diversi?
Quali sono questi segmenti e come si differenziano? Quali sono le caratteristiche e le problematiche che accomunano le componenti di ciascun segmento? Come stanno evolvendo?
Quali di questi segmenti interessano particolarmente il nostro punto vendita (ora e in prospettiva)? Perché?
Quali di questi segmenti sono particolarmente interessati al nostro punto vendita (ora e in prospettiva)? Perché?
Come si colloca il nostro punto vendita in questo mercato (in generale)? Con quale immagine? Con quali caratteristiche, strategie e politiche commerciali (in generale)?
Come si colloca il nostro punto vendita su ciascun segmento di) mercato? Con quale immagine? Che cosa vi rappresenta? (Attualmente e in prospettiva). Confrontatevi con la concorrenza
Nell’ottica del cliente, che cosa offre il nostro punto vendita ai suoi diversi segmenti di mercato-obiettivo? Cioè, che cosa gli offre in particolare e quali utilità (complessive) gli “produce”?
Come si differenzia e si caratterizza specificamente l’offerta commerciale del nostro punto vendita sul mercato agli occhi della clientela e rispetto alla concorrenza?
In particolare, qual è la specifica clientela-obiettivo del nostro punto vendita?
Come si caratterizzano i tipici clienti del nostro punto vendita? Come si segmentano (geograficamente, per caratteristiche strutturali e funzionali, per tipo di clientela servita, bisogni ed esigenze di funzionalità commerciale, per abitudini e modalità di fruizione, per tipo di esigenze e problematiche di utilizzo e di acquisto…)? Come stanno evolvendo?
Quali sono, dunque, le esigenze, i comportamenti e le problematiche di acquisto dei diversi (tipi di) segmenti/clienti-obiettivo del nostro punto vendita? Quali problemi hanno da risolvere? Quali esigenze di fruizione del nostro punto vendita e degli altri punti vendita alternativi hanno? Come stanno evolvendo, e perché? Con quali nuovi vincoli, opportunità e problematiche?
Di quali prodotti, servizi e assistenza hanno bisogno? Di quale tipo di punto vendita, di modalità di vendita e di esposizione?
Quali alternative hanno? Quali altri punti vendita frequentano e dove tipicamente si rivolgono attualmente, e perché? Con quali vantaggi. Con quali problemi e insoddisfazioni? Con quali differenze rispetto al passato? Con quali tendenze per il futuro?
Quali particolari utilità possono invece ricavare i clienti dal nostro punto vendita (tipo e livello di prodotti/servizi, ampiezza di assortimento, profondità di gamma, servizi complementari, prezzi, ubicazione, ambiente commerciale e strutturazione del punto vendita, esposizione, sistema di vendita (vendita assistita e/o vendita visiva), assistenza e consulenza all’acquisto, comunicazione commerciale, iniziative promozionali…)?
Quali cambiamenti sono in atto (e quali prevedibili) nelle aspettative e nei comportamenti di acquisto della clientela-obiettivo del nostro punto vendita, nel suo modo di fruire i punti vendita specializzati in porte e finestre e gli altri punti vendita alternativi e nei suoi rapporti col personale di vendita? Con quali effetti sul mercato del nostro punto vendita?
Quali opportunità/problematiche, quali punti di forza/punti di debolezza commerciali emergono da tutto ciò per il nostro punto vendita? Confrontatevi con la concorrenza

PUNTEGGIO
Quante di queste domande ci siamo posti e ci poniamo sistematicamente? E a quante di esse sappiamo rispondere in maniera efficace?

Da 18 a 13
Siamo certamente molto attenti alla composizione del nostro mercato e all’analisi delle caratteristiche e delle esigenze dei suoi diversi segmenti. Possiamo comunque migliorare tale analisi per indirizzare meglio le nostre politiche di marketing e le nostre risorse.

Da 12 a 7
La segmentazione del nostro mercato e la selezione dei mercati-obiettivo sono perlopiù valide su diversi fronti, ma è necessario riprenderle in mano in seguito a un’attenta analisi.

Da 6 a 0
È imperativo rivedere in maniera organica e sistematica la nostra analisi di mercato e la conseguente segmentazione per poter operare scelte di marketing più mirate e più efficaci.

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